Por que grandes gerentes não gastam o mesmo tempo com críticas e elogios
Nossos cérebros são programados para encontrar falhas. Os melhores gerentes não permitem que isso dirija como eles interagem com sua equipe.
- O instinto dos gerentes modernos é focar nas oportunidades de melhoria.
- Concentrar-se nas fraquezas dos funcionários não melhora o desempenho.
- Para inspirar um ótimo desempenho, os gerentes devem liderar com feedback significativo com base em pontos fortes exclusivos.
Extraído de Choque cultural por Jim Clifton e Jim Harter. Copyright © 2023. Reimpresso com permissão da Gallup Press.
Com o surgimento da Revolução Industrial, a eficiência dos processos padronizados por meio da automação — fábricas, fábricas, controle de qualidade, contabilidade e planejamento do fluxo de trabalho — trouxe conveniências, eficiência de custos e melhor vida geral para todos.
O objetivo de muitos dos primeiros pensadores da administração, como Adam Smith, Frederick Winslow Taylor, Henry Gantt, Frank e Lillian Galbreth e Herbert Townes, era aumentar a eficiência e a consistência da produção, reduzir a variação e tornar os processos mais previsíveis com menos erros.
Os líderes só podiam ser tão eficazes quanto seus gerentes, portanto, dar aos gerentes um processo a seguir era essencial. A eficiência do processo foi integrada à forma como as pessoas eram gerenciadas - encontre defeitos e corrija as deficiências.
O progresso humano desenvolveu-se rapidamente durante a Revolução Industrial, mas o desenvolvimento humano não.
Ao projetar os processos que levaram à eficiência da produção, os líderes aproveitaram uma das maiores forças da natureza humana: nossos cérebros são programados para criticar e encontrar falhas. A redução de defeitos é crítica, especialmente em ambientes onde vidas e segurança estão em jogo. Em locais de trabalho mais modernos, os gerentes escrevem avaliações anuais dos funcionários, e o primeiro instinto é focar nas falhas ou “oportunidades de melhoria”.
O gerenciamento de desempenho tradicional é configurado para avaliar e classificar os funcionários e se concentrar principalmente em seus pontos fracos. Mas essa abordagem falha em melhorar o desempenho. Apenas 19% dos funcionários concordam fortemente que a forma como são gerenciados os motiva a fazer um trabalho excelente.
Podemos estar naturalmente preparados para fazer críticas, mas com certeza não estamos preparados para recebê-las. Ansiamos por elogios sempre que podemos obtê-los. A crítica constante torna quase impossível para um gerente e um funcionário construir um relacionamento saudável.
Qual é o equilíbrio certo entre elogios e críticas?
O feedback crítico é necessário e todos precisam estar cientes e responsáveis por suas deficiências. Mas, para inspirar um ótimo desempenho, os gerentes devem liderar com feedback significativo baseado nos pontos fortes dos membros da equipe. Esse ponto de partida simples cria confiança e aumenta a chance de que o feedback crítico se transforme em desenvolvimento real.
E não importa quantos estudos tenham sido conduzidos ilustrando o impacto da psicologia humanista (positiva), continua sendo mais fácil para os líderes e gerentes convencionais tentar inspirar suas forças de trabalho usando sistemas que pressupõem que as pessoas operam como máquinas e que todos se desenvolvem da mesma maneira. .
Como, então, os gerentes devem estruturar o dia “ideal” para os funcionários para incentivar maior engajamento e desempenho?
Os trabalhadores de hoje esperam que seu gerente os treine – principalmente com base em seus pontos fortes.
Os gerentes de coaching mudam o ponto de partida a partir disso:
Somos todos iguais, desenvolvemos da mesma forma e precisamos ser completos .
para isso:
Todos nós temos nossos próprios talentos inatos únicos que podem ser transformados em competências excepcionais .
Em um estudo realizado anos antes da pandemia do COVID-19, a Gallup pediu aos funcionários que revisassem seu dia de trabalho mais recente e relatassem o número de horas que passaram realizando várias atividades. O que melhor diferenciava funcionários engajados de ativamente desengajados (infelizmente) era quanto tempo eles gastavam usando seus pontos fortes - sentindo-se tão absorvidos em seu trabalho que experimentavam a atemporalidade e o fluxo.
Os trabalhadores de hoje esperam que seu gerente os treine – principalmente com base em seus pontos fortes.
A Gallup replicou o estudo acima em 2022. Pedimos novamente aos funcionários que refletissem sobre seu dia de trabalho mais recente e descobrimos que os pontos fortes importam ainda mais nos locais de trabalho de hoje. Em 2022, funcionários engajados gastaram 5 vezes mais tempo usando seus pontos fortes em comparação com o que não fazem bem. Funcionários infelizes ainda gastavam o mesmo tempo com seus pontos fortes e fracos.
Funcionários engajados não são imunes à negatividade ou estresse no trabalho. A pesquisa da Gallup mostra que os funcionários engajados ou não sofrem mais estresse durante a semana de trabalho do que no fim de semana. Isso não é surpreendente. A maioria dos funcionários lida com solicitações inesperadas e dramas no local de trabalho o tempo todo.
Uma abordagem de pontos fortes para o desempenho não significa encobrir os pontos fracos ou garantir que os funcionários trabalhem apenas em tarefas e projetos de que gostem. O papel de todos inclui tarefas que não são muito divertidas.
Da mesma forma, haverá momentos em que gerentes necessidade de dar feedback construtivo aos funcionários para ajudá-los a melhorar em suas funções. Mas quando os gerentes tratam o feedback como se fosse um ato de equilíbrio, o gerenciamento de desempenho vacila. Eles não devem gastar o mesmo tempo com críticas e elogios. A balança deve ser fortemente inclinada para o que os funcionários fazem melhor.
O consultor de gestão Peter Drucker e os psicólogos Abraham Maslow e Don Clifton chegaram à mesma conclusão sobre o desenvolvimento humano nas organizações: as pessoas se desenvolvem melhor quando têm oportunidades de usar seus pontos fortes. Embora suas carreiras profissionais se sobreponham por quase cinco décadas, os pioneiros desses pontos fortes seguiram caminhos diferentes para encontrar essa verdade essencial.
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