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Seu produto será um sucesso ou um fracasso? Esta regra simples pode ajudá-lo a decidir.

(Foto: Adobe Stock)

O que torna algo um sucesso ou um fracasso? Sente-se e pondere sobre isso, e você descobrirá que é um toco.
A princípio, a resposta parece óbvia: popularidade. Isso não está certo embora. Primeiro, o que se qualifica como popular varia dependendo do que estamos referenciando. Um livro best-seller precisa vender de 25 a 30.000 unidades, enquanto um filme de sucesso precisa vender 40 vezes esse número de ingressos. Além disso, dizer que algo é popular é dizer que é um sucesso. Nossa definição é circular e, portanto, inútil.
Outra resposta em potencial seria o mérito – o melhor dos melhores chega ao topo. Sabemos que isso também não é verdade. Todos nós já vimos artesanato de má qualidade impulsionado para o status popular, enquanto arte e produtos habilmente criados são subestimados. Pense em todos os equipamentos de ginástica que vendem incrivelmente bem, mas não oferecem nenhum benefício.
Neste ponto, podemos ser tentados a atribuir tudo ao acaso. Mas isso não é apenas insatisfatório; também está incorreto.
Por mais intangível que possa parecer, há uma qualidade que bate share e flops falta. Chama-se MAIA.

Nesta vídeo-aula, o escritor Derek Thompson explica o que é MAYA e como podemos usá-lo para direcionar o que pensamos sobre nossas ofertas.

MAIA: M ost PARA avançado E e PARA aceitável

• As pessoas estão divididas entre neofilia (amor por coisas novas) e neofobia (medo de coisas que são muito novas). Fazer produtos de sucesso é combinar familiaridade e surpresa .
• Para vender algo familiar, torne-o surpreendente. Para vender algo surpreendente, torne-o familiar.
• Star Wars vende um mundo surpreendente (jedis, forças, criaturas) em um cenário narrativo familiar (o monomito).

Quando ideias, produtos e entretenimento se tornam sucessos, eles equilibram o MAYA perfeitamente. Eles conseguem se sentir instantaneamente familiares, mas surpreendentes. Quando eles flop, eles tendem a cair para um lado ou para o outro. (Embora esta definição deixe de lado a má gestão dos bastidores que pode derrubar uma ideia frutífera).

Estudos de caso famosos do setor de tecnologia

Os sucessos

• Pela primeira vez Apple McIntosh , Steve Jobs queria que a tela dissesse, Olá, como um rosto humano. Jobs pegou uma nova categoria de produto e a vendeu por meio da familiaridade (o computador pessoal como amigo).
• Similarmente, Amazon Alexa foi criado com uma voz feminina agradável. A ideia era fazer um assistente de IA parecer um assistente humano.
• O Iphone da Apple , o produto mais lucrativo da história moderna, não parecia novo. Parecia exatamente com um produto que a empresa já tinha. A Apple pegou um ecossistema de informações bem conhecido e adicionou novos recursos a ele.

O fracasso

• óculos Google pareciam óculos normais, mas tinham um enorme cubo na armação. Segundo funcionários do Google, os óculos eram basicamente um protótipo para nerds vendidos como produto aos consumidores. Em última análise, eles pareciam e se sentiam muito novos. O Google não entendia adequadamente os hábitos e as familiaridades das pessoas para quem eles vendiam.

Vamos explorar mais o conceito MAYA de Thompson com alguns estudos de caso adicionais.
O Segway vem à mente como algo surpreendente, mas muito estranho. Ele ostentava uma tecnologia impressionante em seus sensores de inclinação e giroscópicos, mas nunca fez muito sentido. Por que andar de carro na velocidade de uma caminhada rápida quando você pode, sabe, andar? Embora os Segways tenham finalmente encontrado seu nicho, eles nunca se tornaram a revolução que deveriam ser.
Por outro lado, temos o Zune, o tocador de música que era tão familiar quanto o arroz comum e igualmente emocionante. A Microsoft lançou seu concorrente iPod anos depois que os clientes se acostumaram com o popular dispositivo da Apple. O Zune parecia um iPod, funcionava como um iPod e não tinha recursos para diferenciá-lo de um iPod. Então, por que não comprar um iPod? Ou usar o iPod que você já possui? E foi exatamente isso que os clientes fizeram.
Precisamos encontrar um equilíbrio entre surpresa e familiaridade, mas nem sempre acertamos. Quando não o fazemos, precisamos nos ajustar. Para demonstrar como gerenciar esse pivô, voltemos ao Google Glass.
O Google Glass foi um fracasso famoso. Os óculos de computação foram lançados em 2013 para um turbilhão de preocupações e controvérsias. Especialistas se preocupavam com invasões de privacidade, gravando vídeos sem a permissão das pessoas ou enviando conversas privadas na internet. As pessoas questionavam se era seguro dirigir um veículo motorizado com uma tela de computador em seu rosto ou se as interações face a face se deteriorariam quando você sempre poderia estar nas mídias sociais.
Por mais urgentes que sejam, essas preocupações não foram o que afundou o Google Glass. Preocupações semelhantes foram lançadas contra smartphones, assistentes virtuais e a variedade de produtos que compõem a Internet das Coisas. O que afundou o Google Glass foi que parecia muito novo. Você não poderia usá-lo em público sem que as pessoas olhassem para você com curiosidade. Era um Segway para o seu rosto.
Mas o Google Glass não está morto. O Google aprendeu sua lição do MAYA, recuou para reconsiderar os casos de uso do Glass e trabalhou lentamente para aprimorar um equilíbrio entre familiaridade e surpresa.
Hoje, o Google Glass é o Glass Enterprise Edition. O Google comercializa o produto para empresas profissionais nas quais óculos e dados são comuns. Médicos, fabricantes e logísticos podem acessar seus documentos, registrar informações e utilizar sobreposições de realidade aumentada enquanto mantêm as mãos livres.
Concedido, eles ainda parecem nerds usando-os, mas se você for comercializar um protótipo para nerds, para usar a frase de Thompson, você pode fazer pior do que lançá-lo para médicos e logísticos.
Adicione esse brilho MAYA ao seu próximo projeto com as lições 'For Business' do Big Think+. No Big Think+, Derek Thompson se junta a mais de 350 especialistas para ensinar estratégias de desenvolvimento e design thinking. Expanda os recursos inovadores de sua equipe com lições como:

1. Começando com o porquê: seja sua própria concorrência, com Simon Sinek, etnógrafo e autor, Comece com o porquê
2. Do palpite à realidade: por que prototipar o problema supera a colheita de ideias , com Luis Perez-Breva, Diretor do Programa de Equipes de Inovação do MIT e Autor, Inovando: um manifesto do fazedor
3. Pensamento Sistêmico 101: O Valor da Visão Holística , com Geoffrey West, Físico Teórico e Autor, Escala: As Leis Universais do Crescimento
4. Resolver um problema global , com Peter Thum, Fundador da Ethos Water
5. Amplie a imaginação da sua equipe: prepare experimentos de pensamento para inspirar o pensamento conceitual , com Susan Schneider, Filósofa e Autora, Você artificial

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