• Habilidades Inteligentes

Para ter sucesso, você precisa falhar 16% das vezes

• Einstein e Mozart foram extremamente produtivos porque entenderam o valor de relaxar e relaxar.
• As teorias modernas de aprendizagem dizem que o sucesso é impossível sem algum grau de fracasso.
• Aponte para a zona Goldilocks ao definir uma taxa de falha: aproximadamente 16 por cento.

Extraído de Anatomia de um avanço: como se libertar quando é mais importante por Adam Alter. Copyright © 2023 por Adam Alter. Reimpresso com permissão de Simon & Schuster, Inc.

Se você quer muito, muito mesmo, ter sucesso, a solução paradoxal proposta por muitas pessoas bem-sucedidas é relaxar. Albert Einstein era obscenamente produtivo, mas sua produtividade vinha em rajadas. Entre essas rajadas, ele era gentil consigo mesmo. “Se meu trabalho não está indo bem”, disse ele, “eu me deito no meio de um dia de trabalho e fico olhando para o teto enquanto escuto e visualizo o que se passa em minha imaginação”. Tente imaginar Einstein, de juba branca e tudo, deitado de costas e olhando para o teto vazio às duas da tarde. Este não é o Einstein do mito, mas é fundamental para o que o tornou grande. Em vez de lutar contra o atrito, Einstein permitiu que ele o inundasse como uma onda, usando-o como uma oportunidade para dar dois ou três passos mentais para trás para que pudesse “ouvir” sua imaginação. Em vez de lutar contra o atrito, ele permitiu que o derrotasse — e, ao fazê-lo, aprendeu a falhar bem.

O mesmo aconteceu com Mozart, que se permitiu desacelerar entre surtos de produtividade. Mozart descobriu que as melhores de suas composições chegavam quando ele estava mais plácido. “Quando estou, por assim dizer, completamente eu mesmo”, escreveu ele, “totalmente sozinho e de bom humor – digamos, viajando de carruagem ou caminhando após uma boa refeição ou durante a noite quando não consigo dormir – é em tal ocasiões em que minhas ideias fluem melhor e mais abundantemente.” Mozart pode ter experimentado explosões febris de produtividade, mas essas explosões são difíceis de sustentar. Você não faz uma série de descobertas, compondo seiscentas sinfonias e concertos, lutando contra seus demônios toda vez que sua produtividade atinge um limite. Como Einstein, Mozart reconheceu que a maneira mais rápida de guiar uma mente descarrilada em direção à produtividade não é exercer força bruta, mas buscar espaço e solidão — e aceitar que algum fracasso é necessário.

Einstein e Mozart eram talentos de um em um bilhão, e é por isso que é surpreendente saber que eles eram, de certa forma, personalidades do tipo B. Nenhum dos dois ficou no topo de uma montanha metafórica proclamando seu amor pela agitação. Em vez disso, ambos se retiraram para dentro, abraçaram o silêncio e permitiram que suas ideias chegassem a tempo.

Um dos benefícios dessa abordagem descontraída do atrito é que ela abre espaço para falhas. Ele aceita que nem sempre podemos produzir com produtividade máxima e que os altos serão separados pelos baixos. As teorias modernas de aprendizado e desenvolvimento reconhecem que o progresso é impossível sem desafio, o que, por sua vez, significa que você terá que falhar antes de ter sucesso.

Vários anos atrás, uma equipe de psicólogos e neurocientistas procurou identificar a relação perfeita entre sucesso e fracasso. Em uma extremidade do espectro, você tem sucesso perfeito e, na outra, fracasso abjeto. Ambos os polos são desmotivadores, mas por motivos diferentes. O sucesso perfeito é chato e pouco inspirador, e o fracasso abjeto é exaustivo e desmoralizante. Em algum lugar entre esses extremos está um ponto ideal que maximiza o progresso a longo prazo. “Quando aprendemos algo novo, como um idioma ou um instrumento musical”, escreveram os autores, “muitas vezes buscamos desafios no limite de nossa competência — não tão difíceis que nos desencorajem, mas não tão fáceis que nos entediemos. Essa intuição simples, de que existe um ponto ideal de dificuldade, uma 'zona de Cachinhos Dourados', para motivação e aprendizado está no centro dos métodos de ensino modernos.”

Segundo os pesquisadores, a taxa de erro ideal é de 15,87%. Obviamente, a taxa real varia mais do que sugere esse número surpreendentemente preciso. Em dias bons, você pode tolerar uma taxa de erro mais alta e, nos dias em que está desanimado ou cansado, pode preferir evitar o erro completamente. Algumas tarefas provavelmente exigem taxas de falha mais altas do que outras, e talvez você precise aceitar mais falhas se estiver com pressa de aprender. A personalidade provavelmente também importa. Einstein e Mozart, com sua abordagem descontraída do atrito, podem ter sido mais dispostos a tolerar erros do que a maioria das pessoas, e isso pode explicar parte de seu sucesso contínuo.

O que torna valiosa a mera existência dessa taxa de falha ideal é que ela faz duas coisas por você. Primeiro, fornece uma referência objetiva para a dificuldade ideal. Se você está falhando muito mais de uma vez a cada cinco ou seis tentativas, provavelmente está falhando com muita frequência; e se você quase nunca falha ou falha raramente, provavelmente não está falhando com frequência suficiente. Em segundo lugar, porém, de uma perspectiva emocional, a taxa de erro ideal permite que você falhe. Falhar não é apenas bom, mas é necessário. Sem esses momentos olhando para seus tetos literais e metafóricos, Einstein e Mozart podem ter sido menos produtivos e menos bem-sucedidos ao longo do tempo. Esses blips e depressões não eram falhas, mas sim componentes essenciais do processo.

Essa métrica de falha de um em cinco ou seis é um guia útil quando você está aprendendo uma nova habilidade, principalmente porque a tecnologia facilita a quantificação do sucesso. Esteja você aprendendo um novo idioma, aprendendo a codificar, aprendendo uma nova técnica de futebol, treinando para correr uma determinada distância em um ritmo específico ou tentando meditar por um determinado período ininterrupto, você será capaz de quantificar seu sucesso. A princípio, sua taxa de falha pode ser superior a uma em seis, mas se não cair a esse nível, você saberá que está falhando com muita frequência para ser produtivo.

As mesmas regras se aplicam às organizações, que também se saem melhor quando tolerar alguma falha . No final da década de 1990, uma década antes do surgimento dos smartphones, a Motorola lançou um provedor de telefonia via satélite chamado Iridium. O nome da empresa se referia ao septuagésimo sétimo elemento da tabela periódica porque os planos originais do Iridium exigiam uma rede de setenta e sete satélites que orbitavam a Terra, assim como os setenta e sete elétrons do Iridium orbitam seu núcleo. A promessa da empresa era espetacular: uma rede telefônica global que oferecia uma recepção perfeita em qualquer lugar do planeta e uma taxa de chamadas perdidas baixíssima. Mesmo os smartphones mais sofisticados de hoje não podem competir com a tecnologia de décadas da Iridium. Os especialistas de Wall Street ficaram encantados com a Iridium quando suas ações chegaram ao mercado, mas o foco da empresa na clareza perfeita e nas conexões perfeitas tornou os telefones proibitivamente caros. Os executivos da Iridium adotaram uma abordagem de tolerância zero para falhas de produtos, mas não era isso que os usuários de telefones queriam. Eles estavam dispostos a aceitar uma pequena queda na clareza e um pequeno aumento nas chamadas perdidas em troca de telefones e planos de serviços significativamente mais baratos. A maneira mais segura de ficar preso é perseguir rigidamente a perfeição.

Partindo do pressuposto de que os contratempos são até certo ponto necessários, a próxima questão é como gerenciá-los. Como você lida com cerca de 15,87 por cento das ocasiões em que as coisas não saem conforme o planejado? A resposta não é apenas falhar, mas falhar bem, e algumas pessoas falham melhor do que outras.

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