Entediado no trabalho? Seu cérebro está tentando lhe dizer algo.

Constantemente buscamos novas informações para manter nossa mente afiada.

E cabo: Bem, cerca de dois anos atrás eu tropecei em um pedaço da neurociência que me surpreendeu. Como psicólogo, gostaria que alguém tivesse me contado mais sobre isso, mas o que aprendi é que parece haver uma parte do nosso cérebro chamada estriado ventral, que é o termo técnico, ou você também poderia chamá-lo de sistema de busca. E esse sistema nos incita a explorar os limites do que sabemos. Ele está nos incentivando a ser curiosos. E, a propósito, quero dizer inatamente. Quero dizer, crianças de seis meses, três meses de idade. Se você der a eles algum brinquedo, eles adoram por um tempo. À medida que eles se acostumam, as chaves do seu carro ficam mais interessantes. É o novo e é a vontade de aprender. E evolutivamente esse sistema foi desenvolvido para nos ajudar, para nos manter aprendendo. Quando eu aprendi sobre esse sistema de busca, realmente me excitou porque começou a me dar uma ideia do motivo pelo qual o desligamento do trabalho chato pode não ser um bug. Isso pode ser um recurso.

Nas pesquisas Gallup de 2015-2016, a evidência é que cerca de 70% das pessoas não estão envolvidas no que fazem o dia todo e cerca de 18% das pessoas sentem repulsa, estão ativamente desligadas do que fazem. E acho que a razão pela qual digo que isso é um problema, e poderia até ser chamado de epidemia, é porque o trabalho é principalmente o que fazemos. Passamos muito mais tempo no trabalho do que com nossas famílias ou com aquelas coisas chamadas hobbies. E então eu acho que a difusão das pessoas que estão com vontade de trabalhar é algo que devemos nos isolar, algo que não podemos dar o nosso melhor, algo que temos que superar no caminho para o fim de semana. Acho que é uma espécie de doença humanística e, embora seja ruim para as pessoas, essa é a parte humanística, também é muito ruim para organizações que obtêm desempenho medíocre.




Acho que é interessante pensar em quando tudo isso começou a acontecer e eu não vivia lá na década de 1850, mas todos os registros sugerem que você poderia comprar sapatos e esses sapatos seriam vendidos em alguma loja, algum sapateiro. E talvez houvesse três pessoas trabalhando lá. Raramente haveria cinco pessoas trabalhando lá. E embora esse provavelmente não fosse o melhor trabalho do mundo, cada uma das pessoas na loja observava o cliente entrar e, em seguida, faziam um sapato para ele. E eles pegavam couro e costuravam e então eles davam. E por volta de 1890 tivemos essa ideia diferente de uma espécie em que não deveríamos vender dois pares de sapatos por dia, mas dois milhões. E essa ideia de expansão teve certas implicações em como o trabalho era sentido. E parte disso foi porque foi decidido que a maneira de fazer isso teria extrema eficiência, dividindo o trabalho em tarefas realmente pequenas, onde a maioria das pessoas não encontra o cliente. A maioria das pessoas não inventa o sapato. A maioria das pessoas não vê o sapato feito do começo ao fim. E essa ideia de tirar o sentido da obra foi intencional. E a ideia de tirar a curiosidade do trabalho foi intencional. Pois a curiosidade de Henry Ford era um bug, era um problema e ele precisava eliminá-lo em nome da confiabilidade e da qualidade. Agora, não estou dizendo que ainda estamos agindo como nos anos 1900, mas estou dizendo que é quando começamos a trabalhar nas práticas de gestão e na forma como usamos os sistemas de controle e punições e recompensas extrínsecas para selecionar as pessoas para fazerem realmente tarefas repetidas e às vezes tediosas repetidas vezes, sem ter uma noção do quadro geral ou de quem usa o produto final. Acho que é parte de onde veio.




Portanto, uma pequena organização em qualquer setor - vendendo cartuchos de toner, vendendo frutas, vendendo sapatos. Se você está apenas começando e tem apenas 30 ou 50 pessoas trabalhando lá, todo mundo fica curioso. Todo mundo está fazendo tudo. Não existem descrições de funções realmente rígidas. Os cargos não são gravados em sua carne. A estrutura do seu trabalho não é sagrada. E você poderia ser um entregador, mas se vir o concorrente fazendo algo, você pode ser espionagem corporativa e pegar informações de volta e, então, entrar na estratégia e ajudar a reinventar uma resposta ao que viu. E isso não é apenas aceitável, mas também desejável. O CEO ama você por fazer isso. Quando você chega a ter 50.000 pessoas em uma organização, deve permanecer na sua rota. A expectativa é que haja um conjunto de KPIs, principais índices de desempenho, e é assim que o medimos no seu trabalho. E sim, pode ser que você tenha ideias sobre vantagem competitiva e o que os concorrentes estão fazendo, mas não há tempo para isso porque precisamos que você faça essas coisas que já reservamos para você novamente. Acho que é, na minha opinião, muito menos sobre qual setor e muito mais sobre a cultura e as expectativas sobre o que os diferentes funcionários podem trazer para a festa.

Todos nós já ficamos entediados no trabalho pelo menos uma vez na vida, mas esse tédio é, na verdade, uma fiação humana muito antiga. Constantemente buscamos novas informações para manter nossas mentes afiadas e, quando as tarefas se tornam repetitivas, ficamos entediados e seguimos em frente. Mas e se você não puder seguir em frente? E se as tarefas forem seu trabalho e você tiver que repeti-las dia após dia para manter um teto sobre sua cabeça? É por isso, diz Dan Cable, professor da London Business School, que o tédio se tornou uma epidemia. Nossos cérebros não estão acostumados a ficar em suas pistas, então talvez o tédio não seja um bug, afinal, mas uma característica. O novo livro de Dan é Vivo no Trabalho .



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