Por que a maioria das consultorias é besteira
Afinal, o que diabos é “reengenharia dos sistemas de criação de valor de negócios”?
- A consultoria é uma indústria que teve grande sucesso, mas sua reputação sofreu nos últimos anos.
- Uma razão é que os consultores muitas vezes impõem abordagens 'testadas e comprovadas' a empresas que, por várias razões, não estão preparadas para implementá-las.
- Para serem mais eficazes, os consultores devem ser como médicos que buscam diagnosticar o problema subjacente, em vez de apenas tratar os sintomas.
Há uma velha piada de que um consultor é alguém que “tira o relógio do seu pulso e lhe diz as horas”. É engraçado porque é parcialmente verdade. Os consultores podem realmente ser péssimos. Todos nós já passamos por um ou dois consultores em nosso tempo, e muitas vezes as histórias resultantes são experiências terríveis com resultados pouco claros na melhor das hipóteses e distrações organizacionais caras na pior.
Digo isso porque vivo isso. Sou consultor há mais de uma década, trabalhando com clientes de vários setores e tamanhos. Alguns compromissos são saudáveis e perenes. Alguns tiveram uma morte dolorosa, lenta e cheia de culpa.
O problema com a consultoria é que você frequentemente começa a trabalhar com uma premissa, que então se metamorfoseia em uma série de tocas de coelho e desorientação, crivada de desinformação, da qual você precisa tirar a conclusão certa e o caminho a seguir. Por exemplo, um cliente nos contratou para ajudar a reduzir o desgaste de funcionários, apenas para insistir que a solução seria reescrever a declaração de missão e os valores da organização.
Isso não quer dizer que o cliente é sempre o culpado. Na verdade, muitas vezes eles não sabem exatamente o que querem. Ou a própria organização muda no meio do caminho, sejam fatores internos ou externos em jogo. Essa combinação de forças ambientais, culturais e contextuais muitas vezes coloca os consultores em um relacionamento complicado, que muitos consultores não conseguem navegar de forma eficaz.
Duas mentalidades conflitantes
Como consultor, você deve manter duas mentalidades conflitantes simultaneamente - uma de experiência e conhecimento e outra de humildade e ingenuidade. Em essência, há coisas que você sabe de sua experiência e educação, e outras coisas sobre as quais você não tem noção dentro da organização do cliente que você está atendendo. O problema com a maioria dos consultores é que eles ignoram o último – acreditando que sua visão, metodologia, abordagem ou percepções estão corretas e que a organização simplesmente precisa adaptar seu comportamento e mentalidade para abraçar o novo.
No entanto, isso é exatamente o que os consultores não devem fazer. Na verdade, é a principal razão pela qual muitos consultores não têm poder de permanência. Eles falham em se adaptar e girar rapidamente e cedo quando o ambiente e o contexto começam a mudar. Eles seguem em frente com sua metodologia, acreditando que foi para isso que foram contratados e que, com um pouco mais de convencimento e persistência, a organização alcançará o “Aha!” momento e abraçá-lo. No entanto - e posso atestar isso pessoalmente - esse é um esforço inútil, e tal atitude apenas continua a manchar a reputação de uma indústria que realmente contribuiu com um valor significativo para ajudar algumas empresas a serem bem-sucedidas.
Como consultores, é natural beber seu próprio Kool-Aid. O problema é estar bêbado com isso. As empresas “Big 4” até transformaram isso em uma indústria ao oferecer processos proprietários a preços exorbitantes por hora. Não há dúvida de que essas empresas dedicaram muito tempo para estudar e desenvolver abordagens para solucionar desafios comerciais comuns de maneira repetível, escalável e mensurável. A questão é que as empresas não são estáticas. Conectar e usar um “método testado e comprovado” em um ambiente inadequado para implementá-lo é uma receita para resultados ruins.
Talvez isso explique parcialmente os resultados de uma estudar conduzido pela Source Global Research em 2022, que constatou que a satisfação com as consultorias ficou estável (em torno de 75%) nos últimos cinco anos e só teve um aumento recente devido ao ambiente de mudança forçada da pandemia de COVID.
A consultoria deve ser como um diagnóstico médico
A consultoria precisa se tornar muito mais focada no diagnóstico do que na cura, como um médico avaliando os sintomas de um paciente. Mas quando os médicos são cirurgiões cardíacos, cirurgiões da coluna e neurocirurgiões, a solução é sempre a cirurgia. Da mesma forma, os consultores são especializados em: liderança, recursos humanos, estratégia, indústrias verticais, marketing e muito mais. Suas soluções estarão alinhadas com essas especialidades.
No entanto, assim como os pacientes, as empresas nem sempre são os melhores e mais eficazes avaliadores de seus próprios problemas. As vendas estão baixas, então vamos contratar um consultor de vendas. O desgaste dos funcionários está aumentando, então vamos contratar um consultor de recursos humanos. As empresas geralmente veem a manifestação dos sintomas, e não a causa subjacente. É como ter uma coceira e comprar um coçador de costas quando você realmente tem eczema. Esta situação requer alguém que seja como um médico de família que tenha um amplo conhecimento, mas talvez não tenha as habilidades especializadas para resolver o problema diretamente.
Esta não é uma posição lucrativa. Nessa analogia, os cirurgiões ganham muito dinheiro. Assim, a indústria continua se comportando das duas formas mais comuns: nichos de especialidades ou metodologias exclusivas atreladas a marcas de peso. Assim, os consultores continuam a cair nos mesmos padrões e a reputação do setor sofre.
Três habilidades cruciais
Mas não precisa ser assim. A maioria das consultorias é besteira porque escolhe ser. O jargão do consultor, o exagero, o buço, o tamanho único, a falácia do nirvana excessivamente mecânica, duplicativa, equivocada e tacanha criam uma experiência ruim e resultados sem brilho. A ilusão do conhecimento é mais perigosa do que a ignorância.
Embora as organizações vejam seus problemas e necessidades de maneiras diferentes, as abordagens que apenas confortam o C-suite nunca se traduzirão em mudanças reais e tangíveis. Portanto, é preciso um esforço concentrado para dar um passo atrás e entender como seria a consultoria sem as besteiras. Se os consultores se concentrassem em aprimorar três conjuntos de habilidades específicas (diagnóstico, prática e adaptação), todos estaríamos melhor.
habilidades de diagnóstico Abrange o aprendizado para examinar efetivamente a paisagem cultural do cliente, não simplesmente focando nos detalhes práticos do problema em questão. Compreender os comportamentos, as pessoas, as estruturas e os poderes em jogo geralmente são o motivo pelo qual um problema não foi resolvido ou uma solução implementada de maneira eficaz no passado.
habilidades práticas abrangem a experiência de levar algo da sopa às nozes através das camadas de uma organização. A maioria das falhas de implementação não ocorre por falta de habilidades, recursos, tecnologia ou financiamento, mas sim por inércia e desengajamento. Isso significa entender honestamente as realidades da linha de frente, não da suíte executiva.
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habilidades de adaptação abranger a capacidade de operar em um estado de fluxo constante, com o ambiente fluido e em constante mudança. As empresas não ficam paradas e mudanças em uma área sempre impactarão em outra. Isso significa estar consciente da visão de túnel que vem com o foco em um único problema e constantemente examinando e abordando o ambiente maior.
Eu costumava ter orgulho de ser consultor, mas gradualmente se transformou em algo que quase me envergonha. Muitos de meus colegas evitam completamente a palavra “consultoria” porque acham que isso os faz parecer incapazes de fazer qualquer coisa concreta que realmente ajude as organizações a terem sucesso. E é compreensível. Um de meus clientes contou uma história sobre um de seus consultores anteriores, que foi originalmente contratado para ajudar a lançar uma nova iniciativa interna. Sua abordagem estratégica para o sucesso eram camisetas, pôsteres e adesivos para vitrines. Duvido que o trabalho deles valesse o dinheiro.
Já é hora de a própria indústria tomar um gole de seu próprio remédio e aprender o que precisa mudar para criar “valor de marca positivo no mercado”. Afinal, eu deveria saber - sou um consultor.
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