• A curva de aprendizagem

Grandes líderes cultivam a “inteligência emocional”. Veja como

• Os líderes definem o tom emocional para suas equipes e organizações.
• A pesquisa mostra que líderes emocionalmente sintonizados são mais eficazes e aumentam a satisfação no trabalho entre os membros da equipe.
• Para reforçar a sua “inteligência emocional” (IE), encontre tempo para trabalhar nas suas competências essenciais.

O que separa aqueles que estagnam em suas carreiras daqueles que se destacam? Segundo psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman , uma distinção considerável virá de sua capacidade de inteligencia emocional (EI). A inteligência emocional é, em termos gerais, a capacidade de uma pessoa gerir os seus sentimentos, reconhecer como os outros se sentem e depois utilizar ambos para construir relacionamentos saudáveis.

Mas essa habilidade raramente aparece na lista de desejos de qualquer recrutador. Leia qualquer anúncio de emprego e você verá uma série de experiências práticas e conhecimentos técnicos. Qualidades como empatia, trabalho em equipe, atitude positiva e conversa fiada aceitável podem estar presentes, mas lidas como uma gratificação.

Como Goleman explicou em uma entrevista, cada função empresarial vem com um “piso” ou uma linha de base de capacidades. Você não se torna, digamos, um engenheiro sem ter um QI acima da média e desenvolver habilidades específicas. Porém, quando todos os seus colegas de trabalho também são engenheiros, essas qualidades não se destacam mais. Em vez disso, a capacidade de uma pessoa de se adaptar, comunicar, resolver problemas com os outros e autorregular as suas emoções será o que os diferencia.

“Você tem que coordenar, tem que influenciar, tem que persuadir, tem que ser um bom membro da equipe”, disse Goleman ao Big Think. “Então, quando você pensa dessa maneira, faz sentido que, mesmo entre os engenheiros, a inteligência emocional preveja quem é uma estrela e quem é simplesmente medíocre.”

Há uma posição, no entanto, em que a inteligência emocional salta de uma marca de excelência para um imperativo – e essa posição é a liderança. A pesquisa de Goleman descobriu que quanto mais elevada é a posição de alguém numa organização, mais importante se torna a inteligência emocional. Aqui está o porquê.

Definindo o “tom emocional”

Tal como acontece com os engenheiros, existe um piso para líderes empresariais. A maioria inicia a carreira após obter um MBA (Master of Business Administration). Há exceções, é claro, e reconhecer isso não diminui a realização. Mas, mais uma vez, quando a maioria das pessoas numa determinada área possui um determinado diploma e competências correspondentes, estes já não são factores distintivos.

Nem deveriam ser. O trabalho de um líder não é financeiro ou analítico. Esses são elementos do seu trabalho, mas a sua função dentro de uma organização é principalmente motivar os outros a realizar o seu trabalho e ajudá-los a fazê-lo de forma eficaz. E definir um “tom emocional” adequado é fundamental para ambos.

Uma equipe imersa em emoções negativas e conflitos interpessoais não funcionará bem. Os membros da equipe perdem tempo gerenciando seus conflitos internos e interpessoais. Esse trabalho emocional extra degrada a motivação e o senso de comprometimento. Se o líder não conseguir restabelecer um tom emocional positivo, a apatia pode facilmente transformar-se em hostilidade.

Por outro lado, líderes sintonizados modelam a regulação emocional, definindo o timbre e a forma de expressão da sua equipe. Estes líderes podem detectar as “correntes subtis de emoção” que estão a ser expressas e direccionar essas correntes para galvanizar a motivação ou prevenir conflitos. Caso surja conflito - e surgirá - eles gerenciam o conflito para encontrar oportunidades de compromisso e reafirmar a afiliação.

“O tom emocional estabelecido por qualquer líder repercute com notável precisão”, escreve Goleman em Trabalhando com Inteligência Emocional . “Quando são analisados ​​níveis sucessivos de cima para baixo de uma organização, o efeito é muito semelhante ao de um conjunto de bonecas russas, uma empilhada dentro da outra, com o líder contendo todo o resto.”

As competências emocionais da liderança

Na sua análise dos CEOs, Goleman examinou as competências que separavam os medíocres dos excelentes. Ele encontrou três grupos de competências, dois dos quais se enquadravam na categoria de inteligência emocional. A primeira são as competências pessoais. Isso incluía qualidades como realização, autoconfiança e comprometimento. A segunda são as competências sociais, como empatia, influência e consciência social.

Isto provou ser verdade até mesmo para organizações como a Marinha dos EUA. Embora a cultura pop utilize o cliché de que os líderes militares são capatazes rígidos e sem humor, e alguns podem ser, os excelentes líderes dentro das suas fileiras são exactamente o oposto.

Goleman cita pesquisas que mostram que os líderes de esquadrão mais eficazes são calorosos, expressivos, sociáveis, cooperativos e democráticos. Esses líderes ainda assumiram um papel decisivo. Eles eram orientados para a missão, podiam ser firmes quando necessário e não hesitavam em assumir o comando. Mas quando comparados com os seus pares mais autoritários e dominadores, os líderes de esquadrão emocionalmente sintonizados tinham os esquadrões mais eficientes, mais seguros e mais bem preparados.

“Os pontos fortes ou fracos de um líder em competência emocional podem ser medidos pelo ganho ou perda, para a organização, dos talentos mais completos daqueles que ele gerencia”, escreve Goleman. “Nesse sentido, o líder é um espelho, refletindo para o grupo a sua própria experiência.”

E embora o livro de Goleman esteja começando a amarelar nas bordas – foi lançado pela primeira vez em 1998 – pesquisas mais atuais continuam a apoiar suas conclusões. Diversos meta-análises encontraram correlações entre inteligência emocional e liderança eficaz. Outros mostrar links entre líderes emocionalmente sintonizados e satisfação no trabalho entre os membros da equipe.

Agora, nada disso quer dizer que a inteligência emocional seja fundamental. O terceiro grupo de Goleman centrou-se em competências cognitivas como estratégia, análise de informação e pensamento conceptual. Portanto, embora a inteligência emocional seja importante, ela não é o princípio e o fim de toda a liderança.

Criando tempo para inteligência emocional

O que leva à pergunta: um líder pode ficar mais sintonizado emocionalmente? Pesquisa sugere que a resposta é sim , mas a forma como isso pode ser alcançado pode depender da natureza precisa da inteligência emocional.

Ainda há algum debate sobre se a inteligência emocional representa uma habilidade ou um traço de personalidade . Se for o primeiro, então a prática leva à perfeição. Neste último caso, então a melhoria pode exigir mudanças mais profundas nos comportamentos e na autopercepção de alguém.

Para começar, determine quais competências você deseja melhorar e, em seguida, elabore uma estratégia para fortalecê-las conscientemente. Por exemplo, se quiser cultivar uma melhor autoconsciência, você deve dedicar tempo a atividades que a desenvolvam diretamente, como registrar um diário ou certos exercícios de atenção plena. Se você quiser ser mais empático, pratique a escuta ativa ou faça perguntas investigativas em eventos sociais.

Precisamos criar um ambiente onde nos ajudemos a lembrar o que é positivo. Se você fizer isso, poderemos criar um tipo de organização muito mais próspera.

Como Chip Conely, empresário do setor hoteleiro e defensor da inteligência emocional, disse ao Big Think+ numa entrevista: “O que você precisa fazer é criar um ambiente onde… as pessoas comecem a acreditar em si mesmas. Porque o maior problema que tende a acontecer no oposto de um cenário próspero é que as pessoas começam a perder a fé ou a confiança em si mesmas.”

A solução da Conely é extremamente simples: reserve um tempo no final das reuniões para reconhecer as realizações das pessoas. Esse reconhecimento exala emoções positivas, reforçando a motivação e o senso de comprometimento e, como ocorre no final da reunião, a equipe leva esses sentimentos consigo de volta ao trabalho.

São pequenos momentos como estes, juntamente com interações sociais e interpessoais positivas, que contribuem muito para estabelecer um tom emocional positivo. E por meio do efeito cascata, cria equipes emocionalmente inteligentes que permitem que as pessoas se comprometam totalmente.

“Lembre-se de que tendemos a nos apegar ao negativo e abandonar o positivo”, acrescentou Conley. Mas, como líderes, “precisamos de criar um ambiente onde nos ajudemos a lembrar o que é positivo. Se você fizer isso, poderemos criar um tipo de organização muito mais próspera.”

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