Cuidado com o culto corporativo da personalidade
(Foto: Adobe Stock)
O que os ditadores comunistas Joseph Stalin e Mao Zedong têm em comum com presidentes dos EUA como John F. Kennedy e Ronald Reagan? Dica: É a mesma coisa que eles têm em comum com o revolucionário de carreira Che Guevara.Eles desenvolveram um culto de personalidade .
Cultos de personalidade surgem quando a imagem de uma figura pública é moldada pela mídia em uma forma heróica e idealizada. O objetivo não é simplesmente amor, admiração e popularidade. É promover uma fidelidade incondicional à figura e ao que ela representa. Na mente de seus seguidores, a figura deixa de ser um indivíduo e se transforma em um objeto sagrado — algo digno de reverência e até sacrifício.
Stalin e Mao usaram propaganda controlada pelo Estado para espalhar seus alter egos divinos. Por outro lado, os cultos de Kennedy e Reagan decolaram após seus mandatos no cargo, cultivados por especialistas e agentes políticos para despertar o zelo por eras passadas.
Em um nível pequeno e interpessoal, este é o tratamento pelo qual os líderes de seitas se esforçam: sem perguntas, sem dúvidas, apenas comprometimento e respeito sem fim. Politicamente, é claro, um grande número de seguidores enérgicos e decididamente acríticos torna a vida mais fácil, escreve Adrian Pecotic para Psicologia hoje .
Quando se trata de cultos de personalidade, erudição - e singles de rock'n'roll – concentraram-se na esfera política, mas os líderes empresariais também lutaram por seu tempo sob os holofotes divinos. E embora os danos causados por um culto corporativo possam ser mais contidos, eles ainda podem devastar as organizações e pessoas sob seu domínio.
WeWork (para a Glória do Líder)
O Anexo A é Adam Neumann, ex- CEO da We Company . Neumann é conhecido por seu carisma, estilo exagerado e capacidade de vender sua visão para os outros. Seus objetivos declarados incluem tornar-se o primeiro trilionário do mundo, levar a WeWork a Marte, viver para sempre, ser o primeiro-ministro de Israel ou 'presidente do mundo'.
Mas foi essa energia maníaca que chamou a atenção de investidores, como Masayoshi Son, do Softbank, que investiu mais de US$ 10 bilhões na WeWork. Essa energia também impulsionou Neumann a promover um avatar interno que era maior que a vida e exerceu controle excessivo sobre a empresa e seu pessoal.
Sob o evangelho de Neumann, a WeWork tentou forçar o vegetarianismo em seus funcionários, espiritismo infundido em suas práticas de emprego, e abrigou acampamentos obrigatórios completos com tagarelice de ioga ministérios e festas de bebida que duram a noite toda.
Não foi apenas a cultura que sofreu; A fraca governança corporativa da WeWork garantiu a Neumann um poder irrestrito, permitindo que ele tratasse a empresa como seu feudo. Em um exemplo impressionante de abuso de informações privilegiadas, ele vendeu centenas de milhões de dólares de suas ações da WeWork, usou os recursos para comprar prédios e depois alugou esses prédios de volta para a empresa. Ele até estabeleceu um plano de sucessão que concedia a sua esposa e filhos o direito de escolher o próximo CEO da WeWork.
Neumann não estava construindo uma empresa; ele estava forjando uma dinastia.
Durante todo o tempo, poucos membros da mídia tomaram conhecimento da má conduta. Em vez disso, eles ficaram cegos pelo exibicionismo de Neumann, pela superavaliação maciça de sua empresa e pelo apoio que recebeu de Son, um chamado criador de unicórnios. Essa fachada desmoronaria, porém, sob o peso de prospecto de IPO da empresa .
O arquivamento S-1 é um documento de números rígidos, mas a WeWork tentou confundir esses números por trás de seu culto à personalidade. Seu arquivamento incluiu endossos de celebridades, anúncios de amenidades da WeWork e mantras como Dedicamos isso à energia da We. Maior do que qualquer um de nós, mas dentro de cada um de nós. Scott Galloway, professor de marketing da NYU, executou o documento por meio de um programa para contar a quantidade de palavras usadas. Em média, Galloway descobre que os CEOs são citados de 15 a 50 vezes. No S-1 da WeWork, o nome de Neumann foi mencionado 169 vezes.
Definitivamente havia esse tipo de complexo de Jesus se infiltrando em um documento de divulgação financeira, Galloway disse ao Wonderly para sua série de podcasts, WeCrashed .
Mas os números não converteriam. Os gastos excessivos, as negociações privilegiadas e a falta de receita da WeWork quebraram o feitiço. A supervalorização maciça tornou-se de conhecimento público e o IPO foi fechado. Para cortar custos, milhares de funcionários – as verdadeiras vítimas da arrogância de Neumann – foram demitidos. Suas ações na empresa efetivamente sem valor.
Quanto a Neumann, ele foi convidado a deixar o cargo de CEO e recebeu um negócio de bilhões de dólares como liquidação.
Exigindo Lealdade e Sangue
O culto à personalidade de Neumann levou funcionários e investidores a superestimar sua competência e o valor da empresa. Mas, em alguns casos, um culto à personalidade pode proteger um líder das pessoas dentro de sua organização.
Isso nos leva ao Anexo B: Elizabeth Holmes e Theranos.
No papel, a máquina Edison de Holmes era objetivamente legal. O scanner biométrico poderia executar exames de sangue abrangentes com apenas uma picada de dedo de sangue. Era menor, mais rápido e mais eficiente do que qualquer coisa que viera antes – fazendo a tecnologia médica moderna parecer algo de uma barbearia medieval. Infelizmente, só funcionou no papel e dentro do mundo dos sonhos brilhante construído por Holmes e seu COO no crime, Ramesh Balwani.
Sob sua liderança, a campanha de marketing da Theranos afirmou que o Edison estava operacional. Eles atacaram um contrato com a Walgreens , se juntou ao Departamento de Defesa e começou a vender seus serviços aos clientes. Na realidade, a empresa executou a maioria de seus testes em máquinas concorrentes, e os testes executados no Edison se mostraram altamente imprecisos.
Conforme detalhado no documentário O inventor: em busca de sangue no Vale do Silício , vários funcionários da empresa levantaram preocupações, mas seus esforços foram frustrados por medidas de segurança excessivamente rígidas e ameaças de litígios proibitivamente caros.
Holmes também se cercou de elites sociais. Theranos membros do conselho incluía o ex-secretário de Estado dos EUA George Shultz, o ex-secretário de Defesa James Mattis, o ex-CEO do Wells Fargo Richard Kovacevich, o ex-diretor dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças William H. Foege e outro ex-secretário de Estado dos EUA, Henry Kissinger.
Esses homens criaram uma falange de influência e poder político que protegeu Holmes do escrutínio. Mas por que homens tão poderosos protegeriam Holmes, um jovem empresário e abandonou a faculdade sem nenhum conhecimento médico?
Embora certamente não possamos descartar sua compensação de seis dígitos, também é óbvio que eles foram atraídos pelo culto à personalidade de Holmes. O documentário conta como eles a adularam, chamando-a de impressionante, revolucionária e, nas palavras de Kissinger, possuidora de uma qualidade etérea.
Eles estavam falando sobre ela como se ela fosse Beethoven, como se ela fosse essa criatura rara que talvez apareça um em um século ou dois em um século que realmente pode mudar o mundo, Ken Auletta, um Nova iorquino colaborador que escreveu sobre Holmes e Theranos, disse no filme.
Sua reverência pelo líder tornou essas elites terríveis administradores da inovação e os levou a processar as mesmas pessoas que alegavam servir. E quando os denunciantes finalmente expuseram Holmes e Balwani, os membros do conselho evitaram a responsabilidade pelo papel que desempenharam no culto.
Quando os líderes do culto não se tornam nucleares
Concedido, Neumann e Holmes são exemplos extremos. Pode-se facilmente apontar para líderes cultistas como Jeffery Bezos e Steve Jobs – o último dos quais Holmes estilizou suas práticas de gestão e vida pessoal – para demonstrar que as hagiografias podem ter finais felizes.
Mas mesmo em casos menos graves, as organizações apanhadas em um culto à personalidade pagam um preço.
Por exemplo, economistas Ulrike Malemendier e Geoffrey Tate analisou os benefícios que os CEOs superstars trouxeram para as empresas. Usando prêmios empresariais de prestígio como medida do status de CEO, Malemendier e Tate descobriram que os premiados têm desempenho inferior tanto em relação ao seu desempenho anterior quanto em relação a uma amostra correspondente de CEOs não vencedores. Apesar dessa avaliação de desempenho sem brilho, os CEOs superstar extraem mais remuneração de seus negócios e passam mais tempo trabalhando em atividades não comerciais, como servir em conselhos e escrever livros.
E quanto mais fraca a governança corporativa, alertam Malemendier e Tate, mais fortes são esses efeitos.
Portanto, embora os cultos à personalidade não terminem apocalípticamente, eles continuam sendo riscos que devem ser evitados criando culturas de comunicação aberta, verificações e contrapesos fortes e missões que buscam a felicidade de funcionários e clientes, não a glória do líder.
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