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O caso contra a contratação de pessoas de escolas da Ivy League

• De acordo com Liz Elting, os formandos da Ivy League atingiram literalmente o pico na escola. Faltava-lhes a fome e a ambição que ela precisava em sua companhia.
• Das muitas lições que aprendeu, uma é que a atitude é tão importante quanto a experiência.
• Outra é contratar devagar, mas demitir rapidamente.

Quando comecei como empresário, não sabia o quanto não sabia em relação a contratações. A maior parte do meu aprendizado foi do tipo improvisado e cometi muitos erros. Embora a ética tenha sido importante para mim desde o primeiro dia, ainda não tinha aprendido o que mais poderia ser importante, porque ético não significa necessariamente motivado. Existem muitos indivíduos excelentes que estão perfeitamente satisfeitos com o status quo.

Nossos primeiros funcionários foram uma comédia de erros. Foi aqui que erramos com a contratação nos primeiros dias. Estávamos exaustos trabalhando tantas semanas de 100 horas, tentando conseguir alguma força na indústria. Tínhamos tido sucesso em conseguir negócios, mas ainda estávamos trabalhando tanto que não tivemos o esforço necessário para investir em nosso processo de contratação; tínhamos medo de que isso tirasse nosso foco em vendas.

O problema do desespero (misturado com exaustão) é que ele não leva à melhor tomada de decisão. Precisávamos tanto das pessoas que nos contentamos com os primeiros que entravam pela porta, convencendo-nos de que eles poderiam fazer o trabalho, quando nenhuma parte de suas respostas nas entrevistas deveria ter nos levado a essa conclusão. Foi aí que aprendi o conselho mais importante que existe em relação aos funcionários, que vem do meu mentor, Jack Daly: contrate devagar, demita rápido. Perdemos muito terreno no início porque tínhamos uma equipe muito fraca.

Deveríamos ter esperado pelas estrelas do rock que poderíamos ver conosco daqui a 5 a 10 anos, mas estávamos muito sobrecarregados e cansados ​​para empregar esse tipo de paciência. Era difícil encontrar ótimas pessoas e, em meados da década de 1990, ninguém estava animado para trabalhar para uma startup, especialmente devido ao baixo apelo nas vendas e às horas loucas de produção. O boom das pontocom estava no horizonte, mas ainda estávamos nos primeiros dias, então não havia o entusiasmo ou o prestígio de trabalhar no andar térreo de uma startup. Ninguém havia ficado rico além de seus sonhos mais loucos depois que sua startup foi adquirida pelo Google ou Facebook - nenhuma das entidades existia.

Embora oferecemos comissões ilimitadas às nossas equipes de vendas e bônus às nossas estrelas do rock na produção, as pessoas que contratamos trabalhavam horas tão cansativas que, eventualmente, o dinheiro não valia a pena para elas e nós as perderíamos. Nosso trabalho nos primeiros dias com a equipe era tentar manter aquele ponto ideal entre a fome e o esgotamento.

Com o passar dos anos, desenvolvi uma noção muito melhor de quem seria a pessoa certa para nossa equipe. Uma das primeiras suposições que tive de superar foi que os melhores funcionários viriam de escolas da Ivy League. Embora eu sempre tenha ficado impressionado com o tipo de educação que acompanha um diploma em lugares como Harvard, Yale e Princeton, o Heras não produzia necessariamente pessoas que desejassem ter sucesso em funções de vendas ou produção, pelo menos em nossa empresa. Essas crianças muitas vezes estavam menos dispostas a se esforçar para promover negócios ou inovar e tinham a atitude errada. Na minha experiência, muitas vezes eles não queriam pagar as suas dívidas, tendo assumido que essa obrigação tinha sido satisfeita através do pagamento das propinas e do desempenho que os fez aceitar inicialmente. Seu desempenho literalmente atingiu o pico na escola. Quanto mais tempo eu contratava pessoas, menos correlação via entre escolas de prestígio e sucesso dentro da empresa.

Eu mesmo entrevistei cada funcionário até sermos uma empresa com 100 pessoas e muito mais ao longo dos anos. Assim que comecei a contratar, descobri que a atitude era tão importante quanto a experiência. Procuraria aqueles que me impressionaram, aqueles que pensaram grande. Eu queria quem procurasse uma empresa onde pudesse crescer e onde tivesse interesse no crescimento da empresa. Eu queria que eles fossem capazes de se imaginar três posições acima, dez anos no futuro. Apreciei quem veio preparado com listas de perguntas, não só sobre a empresa, mas também sobre mim e a minha experiência, porque demonstrou ambição e uma curiosidade natural. Eu queria ver pessoas que se esforçassem, por isso fiquei menos impressionado com aqueles que queriam saber sobre as informações disponíveis na primeira página do nosso site. Pelo menos leia a landing page! Achei que se eles não estivessem dispostos a se esforçar para conversar comigo, por que eu acreditaria que fariam isso com nossos clientes?

Se pudesse escolher, optaria por alguém com habilidades em vez de experiência, uma prática preferida por Sheryl Sandberg e que ela aprendeu com Meg Whitman. Quando Sandberg foi entrevistada no eBay, ela foi totalmente honesta com Whitman, dizendo que não tinha experiência no mundo da tecnologia, fato que a fez ser sumariamente rejeitada por várias empresas de tecnologia. (Imagine ser o gerente de contratação que rejeitou Sheryl Sandberg! Deve ter parecido o mesmo com todos aqueles editores que não viram nenhum potencial no primeiro livro de Harry Potter.)

Numa entrevista com Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, Sandberg disse: “[Meg] disse ‘ninguém tem experiência, porque ninguém nunca fez isso antes. Quero contratar pessoas com grandes habilidades e espero que você tenha ótimas habilidades.’ Eu realmente levei essa lição a sério…. Decidi que o que importava eram as habilidades. Eu iria contratar os melhores e mais brilhantes, e pessoas que trouxessem sua paixão e dedicação e trabalhariam duro. E a experiência real na área ou áreas afins não importava. Isso abre muitas contratações, porque aí você pode apenas buscar habilidades.”

Meu funcionário ideal era alguém íntegro e incrivelmente orientado para o serviço. Gostei particularmente daqueles que praticaram esportes porque o atletismo promove a liderança, o impulso competitivo e o trabalho em equipe. Vencer era importante para eles. Apreciei aqueles que serviram mesas em bares e restaurantes porque viram as pessoas no seu pior e aprenderam a navegar em situações difíceis com diplomacia. (Poucas habilidades o deixarão mais bem preparado para o quão difícil o mundo pode ser do que administrar a correria do jantar de sábado à noite.) Eu favorecia aqueles que saíram da faculdade com empréstimos estudantis porque aqueles que não tinham tudo pago estavam mais famintos. E aqueles que enfrentaram adversidades eram mais resilientes. Procurei entusiasmo, energia e um histórico de sucesso.

Um dos meus funcionários favoritos começou cedo e o que me surpreendeu foi sua atitude positiva. Jamie Wengroff era sempre alegre e otimista e não conseguia fazer o suficiente pelos seus clientes. Ele costumava andar pelo escritório dizendo: “Se for para ser, depende de mim”. Ele estabeleceu o padrão para o tipo de pessoa que queríamos contratar.

Às vezes, os candidatos eram fenomenais no papel, mas se saíam mal no entrevistas . Eu acreditava que tanto o contato visual quanto um aperto de mão decente eram importantes e a falta de ambos me deixava com uma má impressão. Fui duro nas entrevistas e tinha expectativas específicas. Se alguém chegasse e desse respostas que não estivessem de acordo com o que havia escrito em seu currículo, eu o rejeitaria. Vestido de maneira pouco profissional? Passar. Funil de trabalho? Passar. Se alguém apresentou baixa energia, negatividade ou nenhuma pergunta? Pasadena.

Por favor, nem me fale sobre os formandos da faculdade que trouxeram seus pais para a entrevista ou, pior, fizeram com que seus pais me acompanhassem.

Eu gostaria de estar brincando.

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