Como criar uma “cultura de agilidade”
Uma empresa só pode ser tão ágil quanto a sua equipe menos flexível – veja como criar uma estrutura eficaz para a tomada de decisões.
- À medida que as organizações crescem, a agilidade se transforma em inércia.
- Se os funcionários não conseguem tomar decisões eficazes ao seu nível e agir de acordo com elas, os líderes estão a criar uma cultura de indecisão.
- As empresas precisam de repensar a sua abordagem ao trabalho orientado para a decisão, concentrando-se nas prioridades, nos limites de informação e nos objectivos.
Ágil é frequentemente referido como uma metodologia de gerenciamento de projetos caracterizada pela divisão de tarefas em fases curtas de trabalho. Na verdade, de acordo com o 15º Relatório sobre o Estado Ágil , criado anualmente pela Digital.AI, 97% das organizações praticam Agile de alguma forma, com 86% das equipes de desenvolvimento de software utilizando-o ativamente.
No entanto, o significado original de ágil é simplesmente ter a capacidade de se movimentar com rapidez e facilidade. À medida que as organizações crescem, a agilidade se transforma em inércia. A burocracia e a fragmentação levam a tomadas de decisão isoladas, abrandando a dinâmica da empresa e limitando a capacidade de resposta às mudanças ambientais quando necessário.
Tradicionalmente, a tomada de decisões é uma função da liderança, onde os executivos realizam uma série de reuniões para discutir opções, seguidas por um fluxo ad hoc de e-mails e apresentações. As decisões são frequentemente adiadas ou, em alguns casos, nem sequer são tomadas. Muitos de nossos clientes em Pragmático , uma agência de mudança reconhecida nacionalmente, tinha o que os seus funcionários chamavam proverbialmente de “A Lista” – uma folha de cálculo onde questões que necessitavam de decisões permaneciam sem solução durante meses e, em alguns casos, anos. Os funcionários entenderam que se a decisão em questão fosse “A Lista”, provavelmente nunca seria abordada.
Experimente o Big Think+ para sua empresa Conteúdo envolvente sobre as habilidades importantes, ministrado por especialistas de classe mundial. Solicite uma demonstração Embora existam certas decisões que precisam de ser tomadas a nível executivo, há centenas, senão milhares, de outras que podem e devem ser tomadas nas linhas da frente. Se os funcionários não conseguem tomar decisões eficazes ao seu nível e agir de acordo com elas, os líderes não estão a impedir decisões erradas, mas a criar uma cultura de indecisão, evitação e receio.
A tomada de decisão melhor e mais rápida é uma vantagem competitiva, pois cria uma vantagem de tempo. Quando os funcionários conseguem responder mais rapidamente, as organizações podem capitalizar as oportunidades que a concorrência perderá. Mas uma empresa só pode ser tão ágil quanto a sua equipa menos flexível. Para mudar esta situação, as empresas precisam de repensar e reformular a sua abordagem ao trabalho orientado para a decisão, começando por abordar três requisitos críticos.
#1 Diferentes prioridades
Melhores decisões começam com melhor categorização e priorização. Quando sob pressão, os funcionários podem perceber todas as decisões como iguais em urgência e importância, tornando o processo opressor. Os líderes podem capacitar suas equipes utilizando uma Matriz de Eisenhower, agrupando as decisões em uma das quatro áreas – urgente e importante; importante não urgente; urgente não é importante; e não é importante nem urgente. O próprio presidente Dwight Eisenhower desenvolveu o conceito e usou-o para ajudar a priorizar e lidar com as muitas decisões de alto risco que enfrentou.
As decisões na categoria urgente e importante devem ser tomadas imediatamente. As decisões que são importantes, mas não urgentes, devem ser agendadas para uma data posterior. As decisões na seção urgente e não importante devem ser delegadas a outra pessoa da organização. Por último, as decisões na categoria não importante e não urgente devem ser totalmente eliminadas.
No entanto, todos somos susceptíveis à Fadiga de Decisão – a ideia de que depois de tomar muitas decisões, a nossa capacidade de tomar mais e mais decisões ao longo de um dia torna-se pior e menos eficaz. Ao agrupar as decisões em categorias prioritárias, os colaboradores podem medir o tamanho e a frequência das decisões e, assim, evitar sobrecarga.
#2 Limites de informação
As informações necessárias para uma decisão complexa são frequentemente distribuídas entre silos, o que pode fazer com que os funcionários sejam inundados com enormes quantidades de informações e insights conflitantes. Como resultado, os funcionários recorrem frequentemente à escolha seletiva e à simplificação excessiva na sua busca pela determinação.
Para garantir que os funcionários obtenham informações relevantes e confiáveis rapidamente, inverta a dinâmica. Em vez de perguntar o que os funcionários sabem, os líderes deveriam perguntar o que eles precisar saber e se a informação que falta é importante para a decisão. Fazer isso mantém o foco no “bom o suficiente” em vez do “perfeito”, pois a perfeição pode ser inimiga do progresso.
Informações e dados “suficientemente bons” aceleram a tomada de decisões. A estudo recente descobriram que os funcionários que se concentram na coleta de informações “suficientemente boas”, em média, tomam decisões 10 dias mais rápido, economizam em média 10 horas de tempo de reunião e melhoram os resultados de suas decisões em 20%.
#3 Objetivos claros
Os objetivos há muito são considerados uma base para uma tomada de decisão sólida. Os funcionários precisam de clareza sobre o que constitui uma boa decisão, e definir os objetivos da decisão é uma parte crítica do processo. Um objetivo é a meta – uma meta buscada. No entanto, muitos líderes concentram-se mais na medição dos resultados da decisão do que na forma como as próprias decisões são tomadas.
Portanto, os objetivos podem servir para fornecer uma estrutura para medir a qualidade de uma decisão em si. Como exemplo simples, um gestor que supervisiona a introdução de um novo produto pode ter como objectivos a maximização dos lucros, o crescimento da quota de mercado e o reforço da marca da empresa. Usando os objectivos como guia, o gestor pode pesar a sua decisão em relação ao seu impacto nesses três objectivos, em vez de outros interesses organizacionais, como a redução de custos operacionais.
Inscreva-se para receber um e-mail semanal consulte Mais informaçãoNo entanto, pode haver casos em que os objetivos entrem em conflito. Por exemplo, um objetivo pode centrar-se na eficiência organizacional, enquanto o outro se centra na segurança e na redução de erros. Neste caso, os líderes devem interceder e separar o que é urgente do de longo prazo, considerando o que é estrategicamente importante, bem como reenquadrar os objectivos para que se complementem e não entrem em conflito.
Uma cultura de agilidade mais forte
Sylvain Filippi, diretor administrativo da equipe de corrida de Fórmula E Envision Racing, diz que capacitou todos os seus funcionários para tomar grandes e pequenas decisões de forma autônoma. “Você não pode microgerenciar uma equipe de corrida porque há muita coisa acontecendo. O ritmo e o volume de trabalho alcançado todas as semanas são simplesmente alucinantes.” Ele continua dizendo: “O engenheiro que está sentado na parede do pit não precisa perguntar ao COO se devemos fazer o pit. As decisões tomadas em toda a organização não cabem a um único indivíduo. Todos têm permissão para tomar decisões dentro ou fora da organização.”
Mesmo que você não esteja liderando uma equipe de corrida, a tomada de decisões não deve ficar restrita à diretoria executiva. Todos os líderes concordariam que a sua organização precisa de promover uma cultura mais forte de agilidade para responder rapidamente às necessidades do negócio. No entanto, a criação dessa cultura requer intervenção intencional. Em um Estudo Gallup de 2019, um em cada cinco funcionários sente fortemente que uma cultura de hierarquia impede a sua organização de delegar eficazmente a tomada de decisões. É sua decisão se isso muda ou não.
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