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O segredo de 2.500 anos para uma liderança bem-sucedida

O Segredo de Edmund Blair Leighton

(Foto: Wikimedia Commons)

Entre os muitos líderes de pensamento da história, Platão pode ostentar o currículo mais impressionante do grupo. O filósofo ateniense fundou a Academia . Seus Diálogos são leitura obrigatória em todas as instituições de ensino superior. Suas ideias moldaram a história da religião e da política ocidentais de forma óbvia, e menos que óbvio , maneiras. E como A. N. Whitehead uma vez brincou, toda a tradição filosófica européia consiste em uma série de notas de rodapé para Platão.
Uma fração de realizações comparáveis daria para um perfil do LinkedIn digno de se gabar, mas foi Platão quem disse – por meio de seu professor e figura heróica Sócrates – que eu não sei nem acho que sei. Esta não foi uma retórica humilde da parte de Platão. Essa humildade intelectual serviu como a pedra angular de sua educação educacional.
Nos primeiros Diálogos de Platão, Sócrates ensina não dando as respostas a um questionário de preenchimento de lacunas no final do semestre. Ele questiona incessantemente as suposições de seus contemporâneos e até mesmo de si mesmo. Por reconhecer seus limites, Sócrates valoriza a contribuição dos outros e reconhece suas contribuições. E não importa quão rico seja seu entendimento, ele nunca para de aprender nem usa seu intelecto para desencorajar os outros.
Isso é humildade intelectual de livro didático, e de acordo com David Robson, escritor de ciência e autor de A armadilha da inteligência: por que pessoas inteligentes cometem erros idiotas , é mais do que apenas uma virtude. É o segredo da liderança bem-sucedida, que está escondida à vista de todos há mais de 2.500 anos.

Humildade intelectual: filosofia testada, ciência aprovada

Dentro um artigo para o BBC , Robson mostra que a ciência está alcançando o insight de Platão e aponta vários estudos que apoiam o valor da humildade intelectual na liderança.
Um estudo, parte de um relatório de 2013 publicado em Ciência da Organização , entrevistou alunos de graduação do curso de administração. Primeiro, pedia aos participantes que avaliassem uns aos outros em modéstia e, em seguida, acompanhava seu desempenho ao longo do ano. Os resultados mostraram que os alunos com as classificações mais altas de modéstia não apenas tiveram um desempenho melhor, mas também contribuíram mais para a equipe. Na verdade, essas classificações serviram como um melhor preditor de desempenho do que a inteligência geral, com os pesquisadores questionando se a modéstia poderia compensar as capacidades gerais mais baixas.
As pessoas com a maior humildade podem não ter começado as mais fortes, escreve Robson, mas reconhecendo as lacunas em seu conhecimento e corrigindo-as, elas fizeram as maiores melhorias ao longo do curso. ... No geral, os alunos mais humildes eram apenas mais 'ensináveis' do que os alunos menos humildes, independentemente de seu QI real.
Outro estudo publicado no relatório analisou a relação entre líderes humildes e métricas de satisfação dos funcionários. Ele identificou correlações positivas, embora moderadas, entre líderes que expressavam humildade e funcionários que desfrutavam de maior engajamento e satisfação no trabalho. Esses mesmos líderes também tiveram taxas de retenção mais altas.
Além desse relatório, Robson também cita estudos que descobriram que CEOs menos arrogantes encorajavam uma maior colaboração e comunicação e que os líderes que faziam perguntas mantinham a confiança e o respeito de funcionários e colegas.
Olhando além da liderança e do artigo de Robson, a literatura científica sugere que a mente aberta não oferece apenas benefícios de cima para baixo, mas em todo o organograma.
Um estudo de 2011 da Baylor University descobriu que os supervisores classificaram o desempenho no trabalho de funcionários honestos e humildes mais altos do que aqueles que não o são. E uma série de cinco estudos publicados em O Jornal de Psicologia Positiva descobriram que a humildade intelectual está mais fortemente associada a traços para adquirir conhecimento, como curiosidade, pensamento reflexivo e engajamento intelectual.
[H]humildade e honestidade não apenas correspondem ao desempenho no trabalho, mas também previram o desempenho no trabalho acima e além de qualquer um dos outros cinco traços de personalidade, como amabilidade e consciência, Dr. Wade Rowatt, professor associado de psicologia e neurociência que ajudou liderar o estudo de Baylor de 2011, disse em um comunicado .

Uma arte de liderança perdida?

Mas se a humildade intelectual é uma dádiva de Deus – completa com o apoio de um santo filosófico – então por que parece tão escassa? Especialmente entre líderes como... bem, forneça seus próprios exemplos aqui.
Robson argumenta que um dos culpados é o movimento de auto-estima das últimas décadas. Em vez de elogiar um equilíbrio saudável de confiança e modéstia, os gurus da auto-estima pediram aos pais e professores que inundassem as mentes dos jovens com uma positividade implacável, deixando uma largura de banda mental escassa para críticas ou dúvidas. Embora bem-intencionadas, essas lições prepararam as pessoas para ver os desafios e o autoquestionamento como destrutivos para sua autoestima conquistada com tanto esforço, não como ferramentas de crescimento potencial.
Mas vemos o movimento de auto-estima como parte de uma questão maior. Ou seja, que as instituições sociais e o mundo corporativo subestimam a humildade e encorajam o excesso de confiança e o otimismo desenfreado.
O psicólogo Daniel Kahneman faz este caso em seu livro, Pensando, Rápido e Lento :
No entanto, o otimismo [e excesso de confiança] é altamente valorizado, socialmente e no mercado; pessoas e empresas recompensam os provedores de informações perigosamente enganosas mais do que recompensam os que contam a verdade. Uma das lições da crise financeira que levou à Grande Recessão é que há períodos em que a competição, entre especialistas e entre organizações, cria forças poderosas que favorecem uma cegueira coletiva ao risco e à incerteza.
Kahneman apoia suas afirmações com muitos estudos, mais do que podemos transmitir aqui. Mas um carretel de destaque rápido incluiria:

Um estudo descobriu que 40% dos médicos que estavam completamente certos de seu diagnóstico ante-mortem foram comprovados post-mortem incorretos.
Um estudo que mostra uma correlação próxima de zero entre as previsões do mercado de ações de curto prazo do CFO e o valor da ação.
Evidência de que empresas com CEOs premiados apresentam desempenho inferior tanto em ações quanto em desempenho operacional.
E, claro, os muitos vieses cognitivos que geram uma ilusão de controle e nos levam a desconsiderar informações que talvez não conheçamos.

São esses vieses cognitivos que criam pontos cegos mentais em nós, levando as pessoas a superestimar suas habilidades e conhecimentos enquanto desvalorizam o que não sabem e as habilidades dos outros. Líderes que são autoconfiantes e acreditam que as probabilidades não se aplicam a eles jogam com esses preconceitos. Coletivamente, isso resulta em uma sociedade que recompensa o excesso de confiança com status e sucesso — embora a pesquisa mostre que esses líderes assumem riscos maiores e, caso esses riscos não sejam compensados, acumulam custos maiores.
Essa preferência social é o motivo pelo qual impulsionamos as biografias de celebridades e CEOs que superam as probabilidades na lista dos mais vendidos, mas nunca escrevemos livros sobre os inúmeros outros esmagados sob essas mesmas probabilidades. É também por isso que defendemos as promessas de nossos candidatos favoritos a cada ciclo eleitoral, enquanto convenientemente ignoramos os adesivos duros nos pára-choques de nossos carros proclamando essas mesmas promessas.

O líder de espírito socrático

Nada disso quer dizer que o otimismo e a confiança sejam perigosos ou não louváveis. Longe disso. Kahneman deixa claro que o otimismo é uma bênção para quem gosta de sua companhia. E a confiança é crucial para qualquer líder, desde o CEO de uma empresa da Fortune 500 até um vereador.
Sem nenhuma das características, é impossível assumir os riscos necessários para perseguir um sonho, tentar algo novo ou comprometer-se com o progresso social. Embora não saibamos disso com certeza, apostaríamos que Platão deve ter desfrutado de um poço profundo de ambos para realizar o que fez.
Esses traços, no entanto, tornam-se caros quando desvinculados da modéstia, curiosidade, mente aberta. A humildade intelectual impede que o egoísmo, a ignorância e o pensamento cheio de desejos destruam uma carreira brilhante ou uma operação potencialmente frutífera.
Ao buscar as opiniões e o conhecimento dos outros, o líder de mentalidade socrático ilumina seus pontos cegos e expande seu ponto de vista através das experiências e do conhecimento dos outros. Menos seguros de que as probabilidades sempre se dobrarão a seu favor, eles mitigam os riscos que devem correr e evitam aqueles que não precisam. E embora as pessoas possam não se impressionar com suas auras sociais, esses líderes desfrutam da confiança e do respeito de suas equipes.
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