O que seria necessário para criar um ótimo local de trabalho para todos?

Uma série de negócios ambientada em vários locais em um prédio de escritórios moderno.



(Foto: Adobe Stock)



O caso de negócios para diversidade e inclusão é esmagador. Sabemos que equipes diversas se beneficiam do aumento da produtividade e de uma base de conhecimento mais ampla. Sabemos que perspectivas variadas nos ajudam a obter novas ideias e gerar soluções criativas melhor do que locais de trabalho mais uniformes. E sabemos que as empresas que apoiam a diversidade desfrutam de melhor reputação e clientes mais felizes.
Apesar de conhecer os muitos benefícios, muitas organizações continuam a lutar contra as mesmas tendências tribais e o controle do círculo interno de anos anteriores. Embora tenha havido progresso, não foi o progresso que tantos esperavam e pelo qual trabalharam tanto.

Nesta videoaula, Michael Bush, CEO do Great Place to Work, reconhece as limitações das conversas sobre diversidade e inclusão. Mas, em vez de ficarmos frustrados, ele diz, devemos mudar nossa estrutura.



Nova linguagem

  • As palavras diversidade e inclusão podem criar tensão. Costumamos associar a frase à raça, sobre a qual não sabemos falar. Como resultado, diluimos o problema. Evitamos conversas difíceis - e nos tornamos desengajado .
  • Tente usar as palavras para todos , que tendem a parecer não ameaçadores e inclusivos. Eles transformam a conversa em algo positivo – e as pessoas se envolvem.

Embora a frase tenha a melhor das intenções, a diversidade e a inclusão são pesadas de se deixar cair em uma sala. Como observa Bush, ele vem acompanhado de associações de conversas que endurecem a espinha e termos difíceis de descompactar. Uma vez pronunciada, a frase cria uma atmosfera de confessionário público.
Ao escolher cuidadosamente sua linguagem, Bush transforma a conversa de culpa ou trauma em uma construção positiva e universal. Podemos realizar um teste simples aqui:

  1. Precisamos discutir o desenvolvimento de um ambiente de trabalho que torne a diversidade e a inclusão primordiais e centradas na missão.
  2. Vamos descobrir como tornar este um ótimo lugar para trabalhar para todos.

Qual frase soa mais convidativa? Para a maioria, será a segunda opção, e isso porque Bush aproveitou um elemento importante da linguagem. Embora queiramos que nossa linguagem soe tão monumental quanto as ideias que ela representa, às vezes é a imagem ou explicação mais simples que motiva uma mudança real. Por ser tão simples, todos podem apoiá-lo.



Um compromisso para fechar a lacuna

  • Diferentes grupos podem ter diferentes experiência do funcionário com base em seus:
    • Gênero
    • Situação de emprego
    • Função de trabalho
    • Nível de antiguidade
  • Grupos sub-representados procuram líderes que os informem e os envolvam nas decisões. Perguntar: Estamos criando separação entre a sala de reuniões e o círculo interno? Corremos o risco de perder pessoas ao excluí-las?

Abrir a porta para a diversidade é ótimo, mas o que acontece quando todos estão dentro? Se a resposta for business as usual, então qual era o objetivo de abrir as portas em primeiro lugar? O círculo interno precisa se expandir para incluir indivíduos com diferentes experiências de funcionários; caso contrário, os benefícios de um local de trabalho para todos são perdidos.
Por exemplo, observamos que perspectivas variadas ajudam as organizações a obter novas ideias e gerar soluções criativas, mas esse benefício só se concretiza se essas perspectivas variadas tiverem voz na mesa em que as decisões são tomadas. Uma ideia revolucionária inédita não beneficia ninguém.



Gerenciamento personalizado

  • Se você tratar todos da mesma forma (igualdade), você não vai tirar o melhor proveito de seus funcionários. A igualdade pode realmente excluir as pessoas.
  • Em vez disso, trate todos como indivíduos ( capital próprio ). Adapte seus programas, práticas e políticas às necessidades de cada funcionário.

Às vezes podemos confundir capital próprio e igualdade , mas há uma distinção importante. Igualdade representa um estado em que tudo é igual. Capital próprio representa a qualidade de ser justo, mas também justo e imparcial.
É claro que nunca podemos alcançar a verdadeira igualdade em nossas organizações. As pessoas vêm até nós com diferentes habilidades, origens e filosofias pessoais. O mundo fora de nossas organizações está em constante mudança. E igualdade não é realmente o que as pessoas desejam – vamos chamar isso de falácia de Harrison Bergeron.
Como Bush nos informou, [a igualdade não é] apenas a maneira como os humanos trabalham. Você precisa conhecer as pessoas onde elas estão e ser flexível o suficiente, ouvir bem o suficiente, para adaptar seus programas, práticas e políticas para o que esse indivíduo possa precisar.
Embora não possamos tornar todos iguais, podemos conceber programas que apoiem e promovam as pessoas de forma equitativa. Isso significa ajustar os programas para atender as pessoas onde elas estão. Talvez um funcionário precise de um horário mais flexível para estar com sua família. Talvez alguém precise de ajuda para aprimorar uma área específica, e outra pessoa precise desse empurrão para se abrir nas reuniões.
Em vez de fornecer um programa uniforme e esperar o melhor, podemos ouvir, engajar e buscar ativamente oportunidades para ajudar nossos funcionários a se tornarem melhores.

Líderes em primeiro lugar

  • A mudança começa no topo. Quando um líder diz que algo vai acontecer, vai acontecer.
  • Faça um declaração que sua empresa será um ótimo lugar para trabalhar para todos. Não deixe isso para o Diretor de Diversidade.

A mudança vem de cima para baixo, mas somente se o topo estiver comprometido. É por isso que o diretor de diversidade não pode manifestar mudanças significativas sozinho. Se os desejos do CEO levarem em outra direção, essa é a direção em que a empresa se inclinará.
O tempo de Paul O'Neill no comando da Alcoa é um estudo de caso perfeito. Ele jurou que a empresa de alumínio reduziria os acidentes de trabalho de um a zero por semana. Muitos em sua organização disseram que não poderia ser feito. O'Neill não apenas teve sucesso em sua meta de segurança, mas também impulsionou a empresa a um sucesso sem precedentes.
Ao contar esta história para seu livro O poder do hábito , Charles Duhigg chamou o impulso de O'Neill de um hábito fundamental que alimentou mudanças e sucesso adicionais.
Para alimentar mudanças semelhantes em sua organização, um local de trabalho para todos deve ser um hábito fundamental defendido do CEO para baixo.



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