26 anos depois: o que o desastre Challenger nos ensina

No livro dele Pontos cegos , O professor Max Bazerman, da Harvard Business School, argumenta que oDesafiadorfiasco explorou inconsistências nos mecanismos de tomada de decisão do cérebro.

26 anos depois: o que o desastre Challenger nos ensina Qual é a grande idéia?

O ônibus espacialDesafiadorcaiu em 28 de janeiroº, 1986, setenta e três segundos após a decolagem do Cabo Canaveral. O navio se desintegrou no ar, enviando seis astronautas e a professora Christie McAullife para mergulhar no Oceano Atlântico. A tragédia paralisou a América e encerrou os anos dourados da NASA.

Nos dias e meses subsequentes, o acidente foi envolto em mitos e rumores (adicionar link:e-space / t / myths-about-challenger-shuttle-desastre /). Percepções equivocadas persistem até hoje. Muitos americanos acreditam, por exemplo, que o ônibus espacialexplodiu e que os astronautas foram mortos instantaneamente. Na verdade,Desafiadorse separou e apenas algumas partes dele foram destruídas. Os ocupantes da cabine da tripulação ainda estavam vivos - embora provavelmente inconscientes - quando atingiram a água a 320 quilômetros por hora.

Muitos americanos afirmam ter assistido à explosão ao vivo pela televisão, mas isso também não é verdade. Apenas um canal - CNN - estava exibindo o lançamento quando a tragédia ocorreu, e todas as grandes redes transmitiram o acidente apenas com atraso na fita. Outro mito comum é que a Agência de Proteção Ambiental proibiu o uso de um selante que poderia ter sido usado para fazerDesafiadormais segura. A lista continua e continua.

De todas as imprecisões sobre o desastre, talvez a mais perigosa seja a ideia de que acidentes desse tipo são uma parte inevitável da exploração espacial. Viajar para o espaço sideral é imensamente complexo, então o pensamento continua, e algo está fadado a dar errado de vez em quando. Mas as investigações posteriores descobriram que a tragédia não foi o resultado de um evento caótico e de baixa frequência; foi o resultado de um descuido óbvio. Os engenheiros de vôo deveriam ter notadoChallenger'sfalhas mecânicas muito antes de o ônibus espacial decolar.

No livro dele Pontos cegos , O professor Max Bazerman, da Harvard Business School, argumenta que oDesafiadorfiasco explorou inconsistências nos mecanismos de tomada de decisão do cérebro. Bazerman é um especialista em “ética comportamental”, que busca explicar como as pessoas reagem diante de dilemas éticos. Ele argumenta que a liderança da NASA falhou porque não viu a decisão de lançamento em termos éticos relativos às vidas da tripulação. Em vez disso, eles permitiram que considerações políticas e gerenciais conduzissem sua tomada de decisão.







Qual é o significado?
Historiadores - e jornalistas - tendem a presumir que as pessoas reconhecem um dilema ético quando este é apresentado a elas. Ao escrever sobre tragédias como aDesafiadordesastre, muitas vezes sugerimos que aqueles que se comportaram de forma imoral o fizeram por esforço consciente. Bazerman, no entanto, argumenta que lapsos éticos geralmente são inconscientes. Em sua opinião, as necessidades emocionais das pessoas podem ser tão grandes que abafam completamente nossas considerações éticas.

Também somos propensos ao 'pensamento de grupo', a tendência de favorecer a unanimidade em vez de um raciocínio cuidadoso. Portanto, muitas vezes nos comportamos de forma imoral, mesmo sem perceber. É por isso que pessoas boas fazem coisas ruins.

Felizmente, as pessoas e as organizações que as empregam não são escravas da natureza humana. Bazerman acredita que há várias etapas que os líderes podem seguir para garantir a tomada de decisões éticas entre seus funcionários. Por exemplo, ele diz aos executivos que eles devem monitorar os incentivos e as estruturas gerenciais que impõem aos seus funcionários, para que não surjam conflitos de interesse. Além disso, eles devem prestar muita atenção aos dados que podem revelar os preconceitos de sua organização. Por exemplo, os líderes devem usar dados concretos para confirmar se suas empresas estão contratando mulheres e minorias em número suficiente; confiar na intuição não é suficiente.

Ao nos esforçarmos para melhorar nossa tomada de decisões éticas, também ajuda estarmos cientes de que pensar com clareza é muito mais difícil no calor do momento. Durante a fase de planejamento de uma decisão, tendemos a confiar na racionalidade fria. Quando surge uma crise, no entanto, esse tipo de pensamento fica em segundo plano em relação às emoções poderosas - o que Bazerman chama de eu 'querer'. Em Blind Spots, ele escreve que pensar antecipadamente em sua provável resposta emocional a uma situação pode ajudá-lo a se preparar para contingências. “Pensar em suas motivações no momento de uma decisão pode ajudar a trazer o 'eu quero' para fora do esconderijo durante a fase de planejamento e, assim, promover previsões mais precisas”, escreve ele.O objetivo de tais exercícios de visualização não é se render ao eu 'querer', diz Bazerman. Em vez disso, é para prepará-lo para as entradas emocionais de interesse próprio que você provavelmente experimentará quando surgir um determinado cenário. Ao pensar em um cenário de antemão, podemos garantir que nos comportaremos com ética quando chegar a hora.


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