Guia de liderança de Jordan Peterson

Aqui está o que significa ser um bom líder - sem chavões, sem besteiras.

JORDAN PETERSON: Suponho que isso diga respeito à psicologia da liderança também - o que é uma bagunça, a propósito.



Bem, qual é a característica fundamental de um líder? Aqui está um: um líder é alguém que sabe para onde está indo. Bem, essa seria a primeira coisa, tipo, como você vai liderar a menos que tenha um destino?



OK. Bem, um destino implica uma ética. E então você precisa ser capaz de comunicar isso. E você comunica seu destino com uma história. Agora, se eu quero motivar as pessoas - e essa não é a maneira certa de pensar sobre isso, porque você não deveria querer motivar as pessoas. Isso é falar de idiota de gerenciamento - o que você deveria fazer é descobrir algo que valha a pena fazer, que você realmente acha que vale a pena fazer. Algo com o qual você realmente comprometeria uma parte substancial de sua vida. E você deve ter razões profundas para persegui-lo. E então, se você é um líder, bem, antes de tudo, você tem isso estabelecido, mas o segundo é que você pode comunicar isso, ok, e você comunica isso de uma maneira que também apela ao senso de propósito das outras pessoas. E então você diria a alguém, como se eu quisesse avançar com você em uma empresa, eu teria que dizer: 'Bem, aqui está o propósito da empresa e aqui estão as razões de que não é apenas eminentemente justificável, mas mais justificável do que qualquer outra coisa que possamos fazer ao mesmo tempo. ' E então eu teria que dizer: 'Bem, aqui está o que eu ganho com isso e o que eu ganho com você. E é aqui que nós dois juntos podemos promover a empresa, o que está para você e o que está para mim. '

E aí você tem uma situação que Piaget, Jean Piaget, o psicólogo do desenvolvimento, chamou de estado de equilíbrio. Portanto, um estado de equilíbrio é uma situação criada por duas ou mais pessoas em que todos participam do estado voluntariamente. Então, quando ele conseguiu isso - ele derivou essa noção em parte observando como as crianças montam os jogos. Portanto, se as crianças vão montar um jogo de faz de conta, o que elas fazem é negociar um pouco de narrativa, para começar. É quase como se eles criassem uma pequena peça e atribuíssem a cada um seus papéis, e então manifestam a peça, e é assim que pensam. Mas todo mundo tem que aceitar sua parte voluntariamente, certo, ou o jogo não vai continuar. Agora, a alegação ética de Piaget, a alegação ética analítica, era que um jogo que todos jogam voluntariamente é mais sustentável e produtivo do que aquele que as pessoas têm de ser forçadas a jogar. E essa foi sua distinção fundamental entre a utilidade da liberdade versus a utilidade da tirania. Porque você poderia dizer, bem, os autoritários ganham: 'Faça isso ou então.' Essa é uma forma de organizar uma sociedade. Mas a alegação de Piaget era que os custos de coação são tão altos que a sociedade livre vencerá a competição com a sociedade autoritária ao longo do tempo.



Agora, se você vai estabelecer uma organização, pode configurá-la em linhas autoritárias. Mas então você basicamente está compelindo as pessoas a agir com punição e medo. É melhor motivá-los positivamente, e a maneira como você faz isso é dizer: 'Olha, aqui está o objetivo, aqui está o seu papel. Veja o que isso adicionará à sua vida, na prática e em termos de, digamos, engajamento e envolvimento significativos. ' E então, se você puder fazer isso, as pessoas vão, você sabe, com certas outras pré-condições - competência, por exemplo, e uma certa dose de consciência - então as pessoas vão participar do jogo voluntariamente. Você não tem que dominá-los. E isso é - bem, se você tem alguma experiência no mundo em processos complexos, você sabe que essas são as circunstâncias ideais para se envolver com outras pessoas. É como, 'Ei, estamos todos no mesmo barco. Estamos indo para algum lugar interessante. Todo mundo tem um papel a cumprir. Estamos todos juntos nisso e está funcionando para cada um de nós também. '

Agora, há um corolário para isso, que é interessante. Então imagine isso. Então, digamos que você tenha sua organização, seus objetivos e esteja pronto para fazer algo que valha a pena. E você pode contar uma boa história sobre isso. Então você tem pessoas a bordo. Agora você realmente deseja atrair as pessoas e, portanto, tem duas opções. Você poderia dizer às pessoas: 'Vá para casa e passe quatro ou cinco horas e formule um plano de carreira sobre como você vai contribuir para esta organização.' Ou você poderia dizer: 'Não, não, você vai para casa e formula um plano para sua vida que inclui seu trabalho nesta organização como um subconjunto.' E então imagine que você faz isso com 100 pessoas em cada grupo. Em seguida, você conduz essas pessoas em uma competição direta por um ano para ver quem é mais produtivo.

A resposta? As pessoas que formulam o plano de suas vidas. Eles são dez por cento mais produtivos. Portanto, você pode obter um incremento de dez por cento na produtividade de nível corporativo fazendo com que seu pessoal redija um plano de vida. Temos um programa como esse online, chamado Future Authoring, que milhares de pessoas têm feito agora, e que aumentou em 30% a probabilidade de os estudantes universitários permanecerem na universidade. E isso é parte da questão narrativa. É como se o que você quer de seus funcionários é, bem, você quer que eles façam algo útil com a vida em que estão engajados, porque como se eles não pudessem fazer isso pela vida deles, que diabos te faz pensar que eles? vai fazer isso pela sua organização ?! E então você quer que eles vejam como trabalhar para você atende a seus objetivos de ordem superior.



E se não, porque talvez eles não possam formular essa relação hierárquica integrada, então eles deveriam encontrar outro emprego, porque esse não é o trabalho para eles. Se o seu trabalho está em contradição com a sua vida, como diabos você se sentirá motivado? Você não é. Pelo menos você será bloqueado constantemente pela contradição interna. Então imagine o que você está tentando fazer é fazer com que todos apontem na mesma direção. Mas não quero dizer com a eliminação de toda a diversidade de opinião ou algo assim. É como se a organização geral tivesse um ponto, e então todos dentro dessa organização tivessem seu ponto, mas eles estavam integrados nessa narrativa coerente abrangente. Esse é o propósito da liderança. E fazer isso funcionar em todos os níveis da organização. É isso que você quer fazer. É muito difícil, mas você constrói uma organização estelar se fizer isso.

  • A psicologia da liderança é uma bagunça, diz Jordan Peterson, porque é obscurecida pela 'linguagem idiota da administração'. Um exemplo? O trabalho de um líder não é motivar as pessoas; é explorar o senso de propósito das pessoas. A motivação é o subproduto.
  • Lidere sua equipe como uma sociedade livre, não como uma ditadura. Com base nas observações do psicólogo do desenvolvimento Jean Piaget, Peterson enfatiza a importância de um estado de equilíbrio, que é 'uma situação que é criada por duas ou mais pessoas em que todos estão participando do estado voluntariamente. '
  • Liderança de estilo autoritário ('Faça isso ou então') é uma maneira terrível de comandar uma equipe. Boa liderança significa encontrar pessoas que desejam contribuir. Caso contrário, diz Peterson, “os custos de coação são tão altos que a sociedade livre vencerá a competição com a sociedade autoritária ao longo do tempo”.


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