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2 princípios-chave são seguidos pelos melhores tomadores de decisão

• Muitas vezes as pessoas acabam resolvendo o problema errado.
• A primeira lente sobre qualquer questão raramente revela qual é o problema real – e equipes de pessoas inteligentes do tipo A tendem a entrar no “modo de solução” muito rapidamente.
• A forma como definimos um problema molda a perspectiva de todos sobre ele e determina as soluções.

O primeiro princípio da tomada de decisão é que quem decide precisa definir o problema. Se não for você quem toma a decisão, você pode sugerir o problema que precisa ser resolvido, mas não consegue defini-lo. Somente a pessoa responsável pelo resultado o faz. O tomador de decisão pode receber informações de qualquer lugar – chefes, subordinados, colegas, especialistas, etc. No entanto, a responsabilidade de chegar ao fundo do problema – separar os fatos da opinião e determinar o que realmente está acontecendo – cabe a eles.

A definição do problema começa com a identificação de duas coisas: (1) o que você deseja alcançar e (2) quais obstáculos estão no caminho para alcançá-lo.

Infelizmente, muitas vezes as pessoas acabam resolvendo o problema errado. Talvez você se identifique com esse cenário, que já vi milhares de vezes ao longo dos anos. Um tomador de decisão reúne uma equipe diversificada para resolver um problema crítico e urgente. Há dez pessoas na sala, todas dando sugestões sobre o que está acontecendo – cada uma de uma perspectiva diferente. Em poucos minutos, alguém anuncia qual é o problema, a sala fica em silêncio por um microssegundo... e então todos começam a discutir possíveis soluções.

Muitas vezes a primeira descrição plausível da situação define o problema que a equipe tentará resolver. Assim que o grupo apresenta uma solução, o tomador de decisão se sente bem. Essa pessoa então aloca recursos para a ideia e espera que o problema seja resolvido. Mas não é. Porque a primeira visão de um problema raramente revela qual é o problema real, então o problema real não é resolvido.

O que está acontecendo aqui?

O padrão social nos leva a aceitar a primeira definição com a qual as pessoas concordam e seguir em frente. Depois que alguém declara um problema, a equipe muda para o modo “solução” sem considerar se o problema foi definido corretamente. Isso é o que acontece quando você reúne um monte de pessoas inteligentes do tipo A e lhes diz para resolver um problema. Na maioria das vezes, eles acabam ignorando o problema real e apenas abordando um sintoma dele. Eles reagem sem raciocinar.

Muitos de nós aprendemos que resolver problemas é como agregamos valor. Na escola, os professores dão-nos problemas para resolver e, no trabalho, os nossos chefes fazem o mesmo. Fomos ensinados durante toda a vida a resolver problemas. Mas quando se trata de definir problemas, temos menos experiência. Muitas vezes as coisas são incertas. Raramente temos todas as informações. Às vezes, há ideias concorrentes sobre qual é o problema, propostas concorrentes para resolvê-lo e, então, muitos atritos interpessoais. Portanto, ficamos muito menos confortáveis ​​em definir problemas do que em resolvê-los, e o padrão social aproveita esse desconforto. Incentiva-nos a reagir em vez de raciocinar, para provar que estamos agregando valor. Basta resolver um problema – qualquer problema!

O resultado: organizações e indivíduos perdem muito tempo resolvendo os problemas errados. É muito mais fácil tratar os sintomas do que encontrar a doença subjacente, apagar incêndios em vez de preveni-los ou simplesmente lançar as coisas para o futuro. O problema com esta abordagem é que os incêndios nunca se extinguem, mas acendem-se repetidamente. E quando você lança algo no futuro, o futuro eventualmente chega. Estamos mais ocupados do que nunca no trabalho, mas na maioria das vezes o que estamos ocupados fazendo é apagar incêndios – incêndios que começaram com uma má decisão inicial feito anos antes, o que deveria ter sido evitado em primeiro lugar.

E porque há tantos incêndios e tantas exigências no nosso tempo, tendemos a concentrar-nos apenas em apagar as chamas. No entanto, como qualquer campista experiente sabe, apagar as chamas não apaga o fogo. Como gastamos todo o nosso tempo correndo e apagando as chamas, não temos tempo para pensar nos problemas de hoje, que podem criar o combustível para os incêndios de amanhã.

Os melhores tomadores de decisão sabem que a forma como definimos um problema molda a perspectiva de todos sobre ele e determina as soluções. A etapa mais crítica em qualquer processo de tomada de decisão é acertar o problema. Esta parte do processo oferece informações valiosas. Como você não consegue resolver um problema que não entende, definir o problema é uma oportunidade de obter muitas informações relevantes. Somente conversando com os especialistas, buscando a opinião dos outros, ouvindo suas diferentes perspectivas e separando o que é real do que não é, o tomador de decisão poderá compreender o problema real.

Quando você realmente entende um problema, a solução parece óbvia. Estes dois princípios seguem o exemplo dos melhores tomadores de decisão:

• O Princípio da Definição: Assuma a responsabilidade pela definição do problema. Não deixe que alguém defina isso para você. Faça o trabalho para entendê-lo. Não use jargões para descrevê-lo ou explicá-lo.
• O Princípio da Causa Raiz: Identifique a causa raiz do problema. Não se contente em simplesmente tratar seus sintomas.

Certa vez, assumi um departamento onde o software travava regularmente. A solução do problema exigia a reinicialização física do servidor. (A desvantagem de trabalhar numa instalação ultrassecreta era a nossa falta de conectividade com o mundo exterior.)

Quase todo fim de semana, uma das pessoas da minha equipe era chamada para trabalhar para resolver o problema. Sem falhar, ele colocaria o sistema de volta em funcionamento rapidamente. A interrupção foi pequena e o impacto mínimo. Problema resolvido. Ou foi?

No final do primeiro mês, recebi a conta de horas extras para assinar. Essas visitas de fim de semana custavam uma pequena fortuna. Estávamos abordando o sintoma sem resolver o problema. Resolver o problema real exigiu algumas semanas de trabalho, em vez de alguns minutos no fim de semana. Ninguém queria resolver o problema real porque era doloroso. Então continuamos apagando as chamas e deixando o fogo reacender.

Uma ferramenta útil para identificar a causa raiz de um problema é perguntar a si mesmo: “O que teria que ser verdade para que esse problema não existisse?”

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